Perinteisen organisaatiokeskeisen kehittämisen näkökulmasta työyhteisön ja perheiden keskinäisvaikutuksen ymmärtäminen on tarpeetonta – painopiste on yksilön rationaalisuuteen vetoamisessa ja käyttäytymisen ohjaamisessa rakenteiden avulla. Niinpä kehittäminen keskittyy strategisen diskurssin ja työn fyysisen, mutta elottoman puolen, kuten prosessien ja työnjaon uudistamiseen. Kenties yhteisöjen systeemisyyttä korostava näkökulma koetaan liian monimutkaiseksi tai sitä vierastetaan, koska käyttäytymisen kehollinen puoli on tuntematon. Kuitenkin ajatus, että tuloksia on saatava nopeasti ja yksinkertaisesti sekä vain tutuilla kehittämismenetelmillä voi osoittautua kestämättömäksi pidemmällä aikavälillä sekä organisaation tuloksen että työyhteisön hyvinvoinnin kannalta.

Vaikka organisaatio ja työyhteisö nähdään usein samaa tarkoittavina, ne voidaan erottaa toisistaan esimerkiksi henkilöstön lukumäärän ja järjestelmän perimmäisen pyrkimyksen perusteella. Organisaatiossa voi olla tuhansia ihmisiä, mutta yleensä työtä tehdään Hagerin ja Beckettin (2019) mukaan 2-12 henkilön pienryhmissä. Tiimit, johtoryhmät tai muutoin säännöllisesti kanssakäymisessä olevat henkilöt muodostavat organisaation sisällä näitä työyhteisöjä, joiden kokoonpano kuitenkaan ei aina seuraa organisaatiokaaviota. Organisaatio perustetaan ja se on väline joko ideologista tai taloudellista päämäärää varten. Työyhteisö puolestaan syntyy ja kehittyy säännöllisen kanssakäymisen myötä säätelemään itse kunkin aineenvaihduntaa, siis yhteistä hyvinvointia (mikä ei kuitenkaan tarkoita hyvinvoinnin jakautumista tasaisesti).

Johtajuutta tarvitaan näiden järjestelmien leikkauspisteessä, etenkin muutostilanteissa, kun organisaatio kulttuurisena välineenä – strategiaviestiä tai rakenteita uudistamalla – hakeutuu uuteen asentoon pyrkiessään kohti ideologista tai taloudellista päämäärää. Työyhteisö luonnollisena organismina puolestaan pyrkii ennustettavuuteen, koska se vähentää epävarmuutta ja säästää siten kehon energiaa – työyhteisö on itseään säätelevä elävä kokonaisuus. Tämä johtamisen kaksijakoinen asetelma selittää muutosvastarinnaksi nimitettyä ilmiötä, jonka esihenkilö kohtaa, ei vain symbolisen kielen avulla sanoitettuna, vaan myös epämiellyttävänä kokemuksena kehossaan.

Esihenkilö on kolmen toisiinsa kytkeytyvän luonnollisen järjestelmän risteyksessä – esihenkilön oma perhe, työyhteisö ja kunkin johdettavan perhe. Tunnistamme tämän intuitiivisesti arkikokemuksessamme, mutta perheiden ja työyhteisön keskinäisvaikutuksen analyyttinen tarkastelu on toistaiseksi hyödyntämätön osa-alue johtamisen kehittämisessä. Periaatteessa näkökulmaa voisi laajentaa vielä siten, että myös asiakkaiden perheet ovat läsnä työyhteisön johtamisessa.

Luonnollisen järjestelmän toimintalogiikka perustuu kehon tilaan ja tahdistumiseen muiden kanssa. Keho ei ainoastaan määritä elinkelpoisuuden ja hyvinvoinnin rajoja, joiden puitteissa työ ja yhteistyö parhaiten onnistuvat, vaan myös kytkee meidät laumaeläiminä tahdosta riippumatta toisiimme kehollisen tahdistumisen avulla. Niinpä työyhteisöä ja perheitä ohjaavan systeemisen dynamiikan ymmärtäminen on avain johtamisen kolmannen voiman, itseksi eriytymisen tai toisin ilmaistuna, ammatillisen toimijuuden kehollisen ulottuvuuden vahvistamiseen.

Toimijuuden kolmio auttaa ymmärtämään kehojen välistä dynamiikkaa

Oma teoreettinen väitöstutkimukseni Jyväskylän yliopistossa on keskittynyt Bowenin kolmion käsitteiden ja dynamiikan kuvaamiseen matemaattisesti Active Inference -viitekehyksen avulla. Lopputulos on rekonstruktio Bowenin kolmiosta. Tämä tarkoittaa, että olen tulkinnut Bowenin kolmiota toisen teoreettisen kehyksen näkökulmasta. Rekonstruktio on mahdollistanut Bowenin kolmion formaalin esittämisen ja siihen perustuvan simulaation koodaamisen, joskin rekonstruktio tarkoittaa myös, että Bowenin teorian avainkäsitteiden merkitystä on uudistettu. Oletuksena on, että jos simulaatio toistaa Bowenin kliinisiin havaintoihin perustuvia säännönmukaisuuksia, silloin myös Bowenin teoriaa uudistavat tulkintani ovat todennäköisesti oikeansuuntaisia.

Tutkijoiden parissa lienee hyvä puhua Bowenin kolmion rekonstruktiosta, mutta työelämän kehittäjien kanssa ymmärrettävämpi ilmaisu voisi olla toimijuuden kolmio. Toimijuus on käsite, jonka suosio työelämän kehittäjien parissa tullee kasvamaan. Toimijuuden kolmio on perusteltu nimitys myös siksi, että rekonstruoitu kolmio-rakenne sisältää tutkimuskirjallisuudessa perustellut ammatillisen toimijuuden ulottuvuudet. Lisäksi toimijuus on mainittu Bowenin teorian keskeisimmän käsitteen, itseksi eriytymisen yhteydessä (Kerr 2019). Olen vuosia puhunut Bowenin kolmiosta, mutta näyttää siltä, että toimijuuden kolmio voisi olla monessa mielessä osuvampi ilmaisu, etenkin, kun aiheeseen liittyvä ja kehittelemäni ammatillisen toimijuuden analyyttinen kartta näyttää sekin rakentuvan kolmijakoiseksi – tähän palaan joskus myöhemmin.

Esimerkki toimijuuden kolmion dynamiikasta

Oletko huomannut, kuinka paljon perhesuhteiden ongelmista valitetaan työkavereille samalla kun työyhteisön yhteistyön ongelmista valitetaan puolisolle? Käytän tätä ilmiötä nyt esimerkkinä, kun kuvaan yksityiskohtaisemmin toimijuuden kolmion dynamiikkaa.

1. Perheessä on epävarmuutta, mikä on siis aivan tavallista. Epävarmuudella tarkoitan koettua epävarmuutta, siis perheenjäsenten kohonnutta stressitasoa kehossa ja ahdistuksen kokemusta. Epävarmuuden määrä asettuu janalle – kyse ei ole siitä, onko epävarmuutta tai ei, vaan kuinka paljon (tai vähän) sitä on.

2. Epävarmuus ilmenee (tässä esimerkissä) puolisoiden välisenä ristiriitana, mikä on sekin ihan normaalia. Ihmiset ovat eri mieltä asioista. Yksilöstä ja olosuhteista riippuen erimielisyys voi näyttäytyä suurempana uhkana kuin se todellisuudessa on, mikä sekin on tavallista.

3. Ristiriita voi laueta monella tavalla, mutta tässä esimerkissä kumpikaan puolisoista ei halua muuttua eikä antaa periksi. Toimijuuden kolmiossa tämä jääräpäisyys – henkilö saattaa itse nimittää sitä periaatteellisuudeksi – voidaan tulkita liialliseksi yksilöllisyydeksi eli voimakkaaksi, mutta perusteettomaksi luottamukseksi omiin uskomuksiin. Tämä johtaa joko riitaan tai vetäytymiseen, esim. mykkäkoulu tai muu puolison välttely, jos toinen osapuoli on yhtä periksiantamaton. Voimakas oikeassa olemisen kokemus ei tarkoita, että on oikeassa. Vaikka jääräpäisyys voi näyttäytyä vahvuutena, sen riskinä on tosiasioista irtautuminen. Jääräpäiselle avoimuus ja uteliaisuus tuntuvat mahdottomilta vaihtoehdoilta, koska periksi antaminen kuvitellaan ja koetaan tarpeettoman suurena uhkana. Puolisot suojelevat itseään muuttamalla – vertauskuvallisesti sanoen – solukalvonsa vähemmän huokoisiksi, jolloin toisen osapuolen vaikutus itseen vähenee, joko periksiantamattomuuden tai vetäytymisen avulla.

Tämä suojautuminen on ei-tietoista, joskin siitä syntyvä kehollinen tila nousee tietoisuuteen kehoaistin (interoseptio) avulla affektina eli miellyttävänä tai epämiellyttävänä kokemuksena. Puolison periksiantamaton pyrkimys koetaan uhkana itselle, mistä syntyy epämiellyttävä kokemus. Yksi ei-tietoinen tapa ratkaista tilanne on vähentää oman ”solukalvon” läpäisevyyttä, mikä näyttäytyy jääräpäisyytenä: ”Tästä ei neuvotella”. Epävarmuus ratkaistaan siis vahvistamalla luottamusta omiin uskomuksiin.

Puolison antaessa periksi affekti olisi miellyttävä, siis palkitseva, koska paine itsen muuttamiseen loppuu. Palkitsevaa kokemusta voi nimittää toimijuuden tunnon vahvistumiseksi – ”sain mitä halusin, tämähän toimii hyvin” – vaikka kyse onkin vale-toimijuudesta. Jääräpäisyydellä saatiin puoliso mukautumaan omaan tahtoon, mutta jos oma tahto ei palvele yhteistä tarkoitusta, suunta on kestämätön. Tilanne on vastaava kuin niin kutsutussa perkeleellä-johtamisessa. Johdettaviin saadaan kyllä liikettä, mutta sitten ihmetellään heidän oma-aloitteellisuutensa puutetta ja kyvyttömyyttä antaa rehellistä palautetta. Johtajan vale-toimijuuden kasvaessa johdettavien toimijuus heikkenee vastaavasti. Toimijuuden kolmiossa tätä nimitetään dominoiva-alistuva -suhteeksi. Myös parisuhteessa voidaan pyrkiä vaikuttamaan toiseen perkeleellä-johtamista soveltaen.

4. Tässä esimerkissä puolisot eivät kuitenkaan anna periksi, vaan ristiriita ratkeaa toimijuuden kolmion kahdenkeskisen ja ulkopuolisen position avulla. Puolisot alkavat yhdessä (kahdenkeskinen positio) moittia yhden tai molempien työpaikkojen tapahtumia (ulkopuolinen positio). Valituspuhe on yleensä ei-tietoinen tapa vähentää itseen kohdistuvaa muutospainetta: ”Minun ei tarvitsekaan puolisona muuttua, koska pahan olon syy on työpaikalla eikä parisuhteessa.” Valituspuheen avulla puolisot säästävät muutoksen edellyttämää energiankulutusta, mutta samalla parisuhteen ongelmat jäävät ratkaisematta. Niinpä valituspuhe työpaikan tapahtumista käynnistyy aina, kun puolisoiden keskinäinen ristiriita nousee esiin. Työpaikan ongelmista puhuminen on siten väline helpottaa hetkellisesti epämiellyttävää tilannetta parisuhteessa.

Ratkaisemattomia perheen ja työyhteisön vuorovaikutusongelmia kuljetetaan edestakaisin kodin ja työpaikan välillä ja niitä puidaan väärässä paikassa. Työpaikalla sama toistuu työkaverin kesken. Yhteistyön kipupisteiden selvittämisen sijaan kollegojen (kahdenkeskinen positio) puhe kääntyy ulkopuolisten, esimerkiksi sukulaisten tai perheenjäsenten (ulkopuolinen positio) moittimiseen – vastaava vaikutus saadaan aikaan myös asiakkaita, kollegoja, esihenkilöitä ja muita päättäjiä moittimalla. Näin kummankaan ei tarvitse ottaa vastuuta oman ammatillisen käyttäytymisen vahvistamisesta, koska syy (ja vastuu) pahaan oloon on heidän ulkopuolellaan.

Mitä hyötyä tämän dynamiikan ymmärtämisestä on?

Esihenkilön tulee tiedostaa, että vaikeat johtamistilanteet eivät useinkaan johdu vain esihenkilöstä tai johdettavasta, vaan mukana on työyhteisön kokeman epävarmuuden lisäksi myös esihenkilön ja johdettavan perheissä vallitseva epävarmuus. Realistinen käsitys ongelmasta vähentää epävarmuutta ja mahdollistaa osuvammat interventiot.

Vaikka vastuu huonosta työkäyttäytymisestä jää yleensä yksilön kannettavaksi, tilannetta edeltävän systeemisen kausaation ja oman roolin ymmärtäminen siinä avaa mahdollisuuksia ennakoida ja kehittää yhteistyötä tavalla, joka vähentää työpaikan ihmissuhdeongelmia. Esimerkiksi johtamisen kolmas voima eli esihenkilön itseksi eriytymisen vahvistaminen perheen ja työyhteisön keskellä liittyy tähän. Toimijuuden vahvistaminen etukäteen on hedelmällisempää kuin syyllisten etsiminen jälkikäteen.

Valituspuheen sisältöön ei yleensä kannata suhtautua liian vakavasti, koska merkittävä osa valituspuhetta liittyy ihmissuhteiden yhteissäätelyyn. Joskus puheen sisällössä on mukana varteen otettavaa asiaa, jonka kuuleminen onnistuu parhaiten, jos ei itse ole kovin stressaantunut. Sen sijaan valituspuheen määrä voi kertoa koetun epävarmuuden määrästä puhujien elämässä samoin kuin kyvyttömyydestä puhua ongelmista suoraan niiden kesken, joita asia koskee. Hän, joka valittaa työpaikalla muista ihmisistä, valittaa todennäköisesti muualla työkavereistaan. Sen sijaan, että valituspuhe leimataan tietoiseksi asenneongelmaksi, kyse voikin olla ei-tietoisesta matalasta epävarmuuden sietokyvystä ja kriiseistä henkilön perheessä. Se ei korjaudu esihenkilön kiihtyneillä moitteilla tai vetäytymisellä – päinvastoin, nämä voivat vain lisätä valituspuheen määrää.

Itseksi eriytymisen vaikutus johtamiseen

Kehittämällä itseksi eriytymistään perheensä keskellä esihenkilöstä tulee parempi johtaja työyhteisölleen. Itseksi eriytymistä voi ajatella kypsyytenä tai viisautena sekä rationaalisuutena ihmissuhteissa. Näiden vahvistuessa perheen ihmissuhteissa, työpaikan päätöksentekoon ja yhteistyöhön siirtyy vähemmän perheen stressiä esihenkilön mukana. Samalla esihenkilön mukana työpaikalle tulee aitoa ammatillista toimijuutta. Työnohjaajana olen kuullut asiakkailta, että itseksi eriytymisen vahvistuminen johtamistyössä on vaikuttanut myönteisesti parisuhteeseen, mutta myös, että parisuhteessa tapahtuneet oivallukset itseksi eriytymisestä ovat näkyneet johtamisessa. Tosin jälkimmäisiä tarinoita olen kuullut vähemmän, koska työnohjaus on keskittynyt esihenkilöön ja hänen työhönsä.

Itseksi eriytymisen vahvistuminen vähentää esihenkilön yli- ja alisopeutumista vuorovaikutustilanteissa. Johtamisesta tulee ennustettavampaa ja vakaampaa, mikä lisää luottamusta ja turvallisuutta yhteistyössä. Kehollisen tahdistumisen myötä johtaja voi lievittää työyhteisössä vallitsevaa epävarmuuden kokemusta pelkällä läsnäolollaan, ilman sanoja tai tekniikoita. Riittävästi itseksi eriytyneillä esihenkilöillä on kyky yhdistää asiat ja ihmiset. Heissä yhdistyy vaativuus ja välittäminen sekä lujuus ja lämpö – ajattele vaikka hyviä esihenkilöitä työurasi varrelta.

Itseksi eriytymisen idea on se, että vaikutus työyhteisöön ja siihen liittyvien perheiden verkostoon syntyy itseä eikä muita määrittelemällä. Tämä erottaa johtamisen kolmannen voiman kahdesta ensimmäisestä, jotka pyrkivät määrittämään johdettavia, joko vaikuttamalla heidän ajatteluunsa tai ohjaamaan heitä rakenteiden avulla. Tärkeää on huomata, että kaikki kolme voimaa tarvitaan, mutta johtamisen kolmas voima on se sokea piste, jonka havaitsemisen myötä johtajuuteen löytyy kokonaan uusi ulottuvuus.

Itseksi eriytymisen kuntosali

On yleistä, että työssään pätevä ammattilainen, myös johtamistyötä tekevä, kokee taantuvansa tavatessaan omia vanhempiaan tai suhde heihin voi olla kokonaan poikki. Bowenin teorian mukaan erityisen hedelmällinen ”kuntosali” itseksi eriytymisen vahvistamiselle onkin juuri suhde omiin vanhempiin ja omaan sukuun perehtyminen kolmio-dynamiikan valossa. Vuorovaikutus omien vanhempien (ja suvun) kanssa on kaikissa elämänvaiheissa, myös keski-ikäisenä, otollinen hetki pyrkiä toimimaan aikuisemmin, kypsemmin ja viisaammin, vaikka se tarkoittaisikin hetkellisiä epämiellyttäviä kokemuksia tai jopa kriisiä heidän kanssaan.

Riittävä itseksi eriytyminen ei kuitenkaan tarkoita, että suhde vanhempiin on automaattisesti hyvä. Toimivaan ihmissuhteeseen tarvitaan kaksi osapuolta. Joskus on viisasta antaa tilaa tai pitää etäisyyttä. Oleellista on kyetä toimimaan riittävästi omilla ehdoillaan, mutta tosiasioihin nojaten. Vaikka tämä periaate on yksinkertainen, käytännön tilanteet voivat olla kipeitä. Ongelmat syntyvät, kun kipeitä asioita ratkaistaan liikaa myötäillen tai liikaa painostaen ja vetäytyen. Itseksi eriytyminen suhteessa vanhempiin on optimaalisen toiminnan löytämistä näiden ääripäiden välillä.

Itseksi eriytymisen vahvistuminen ei niinkään kasvata työssä tarvittavaa tietoa ja osaamista, vaan se kehittää kykyä toimia omana itsenään yhdessä muiden kanssa. Asiakkaiden mukaan johtamisesta tulee tällöin rennompaa ja rohkeampaa. Kyse ei ole vuorovaikutustekniikan tai teoreettisen apparaatin hallinnasta, vaan yksilön omaksumien toimivien käyttäytymisen periaatteiden jalostumisesta ja juurtumisesta yhä useampiin vuorovaikutustilanteisiin työssä ja kotona sen sijaan, että varhain opitut ja syvään iskostuneet automaattiset uskomukset epävarmuuden kohtaamisesta vievät esihenkilön mennessään. Organisaation strategiaviestiin ja rakenteisiin nojaava johtaminen tehostuu, kun esihenkilön henkilökohtainen toimijuus vahvistuu perheissä ja työyhteisössä.