Voidakseen hyvin ihminen tarvitsee riittävästi jatkuvuutta, mutta onko meissä jokin muuttumaton olemus, johon ei johtamisella voi tai saa kajota? Missä määrin johtaminen muuttaa johdettavan persoonaa? Onko se ylipäätään tavoiteltavaa?

Ajatus, että johtamisen tarkoitus on muuttaa johdettavia herätti keskustelua koulutustilaisuudessa. Käsittelen aihetta määrittelemällä aluksi organisaation ja työyhteisön eron sekä näihin vaikuttavat johtamisen voimat. Perustelen myös toiminnan vaikutusta johdettavan olemukseen. Lopuksi pohdin, muuttaako johtaminen johdettavan persoonaa ja miten tärkeää on määritellä itsensä, olipa sitten johdettava tai johtaja.

Organisaation ja työyhteisön ero

Organisaatio ja työyhteisö ovat kaksi erilaista järjestelmää. Organisaatio on kulttuurinen ja teknologinen järjestelmä, kun taas työyhteisö on elävä luonnollinen järjestelmä. Organisaatiossa voi olla tuhansia ihmisiä eri puolilla maailmaa, kun taas työyhteisö muodostuu 2-12 henkilön pienryhmistä, joissa työtä tehdään viikoittain pääosin samojen ihmisten kanssa. Organisaatiolla on taloudellis-ideologinen päämäärä: yritys tuottaa palveluja tehdäkseen rahaa ja julkisorganisaatio käyttää rahaa tuottaakseen palveluja. Työyhteisö puolestaan on biologinen elävä kokonaisuus, jonka perimmäinen pyrkimys on yksilöiden aineenvaihdunnan säätely ja siihen liittyvän epävarmuuden vähentäminen, mikä ulkoisesti ilmenee rutiinihakuisuutena. Esimerkiksi energiaa on rajallisesti ja rutiinit säästävät sitä.

Johtaminen asemoituu näiden kahden toisiinsa vaikuttavan järjestelmän väliin. Samalla kun johtajalla on asema organisaatiossa, hän on myös jäsen työyhteisössä. Se, mitä tapahtuu työyhteisössä, vaikuttaa organisaatioon ja päinvastoin. Niinpä johtajalla tulee olla riittävästi kompetenssia toimia kummassakin järjestelmässä.

Organisaation johtamisen voi ajatella olevan asioiden tai toiminnan johtamista, joka kuitenkin on epäsuorasti aina ihmisten johtamista. Työyhteisön johtamisen voi sen sijaan nähdä välittömänä ihmisten kohtaamiseen perustuvana vaikuttamisena. Johtamisen haasteet syntyvät tilanteessa, kun organisaatio kääntyy taloudellis-ideologisen tavoitteensa suuntaan ja työyhteisö haluaa seurata tuttuja ja turvallisia epävarmuutta vähentäviä rutiinejaan kuten ennenkin.

Tässä mielessä johtaminen on lopulta aina työyhteisön muutosjohtamista. Ainoastaan muutoksen voimakkuus vaihtelee. Muutosjohtamisen perimmäinen tarkoitus on muuttaa johdettavien käyttäytymistä palvelemaan organisaation päämäärää. Niin sanottu muutosvastarinta ja halu pitäytyä tutussa on pääosin johdettavien luonnollinen biologinen reaktio tuttujen ja turvallisten rutiinien muuttumiseen: uuden omaksuminen rasittaa ”kehon budjettia”, kuten Lisa Feldman Barrett asian ilmaisee.

Johtamisen kolme voimaa

Johtamisessa on kolme voimaa, joilla johdettavaan vaikutetaan: väitelauseet (kieli), toiminnallinen ohjaus (rakenteet) ja kehollinen tahdistuminen (fysiologinen synkronia). Johtamisen ensimmäinen voima on kieli, jolla vaikutetaan johdettavan ajatteluun ja uskomuksiin. Kielellinen vaikuttaminen kiteytyy strategiaviestiin, jossa kerrotaan toimintaa ohjaavat arvot ja periaatteet eli mitä tavoitellaan ja miten sinne päästään. Kielen avulla johtaminen on välineellistä, koska kieli on kulttuurinen konstruktio ja siinä hyödynnetään erilaisia retorisia, joskus jopa manipulatiivisia keinoja. Näin ajateltuna myös niin sanottu suora puhe on lopulta aina epäsuoraa. Johtamispuhe pyrkii muuttamaan johdettavan uskomuksia työstä. Joskus lopputulosta nimitetään oppimiseksi.

Johtamisen toinen voima tai väline ovat rakenteet, kuten tilat, työvälineet ja prosessit, jotka ohjaavat, muistuttavat ja usein myös pakottavat toimimaan tietyllä tavalla. Myös rakenteiden avulla johtaminen on välineellistä ja epäsuoraa. Rakenteilla johtamista nimitetään asioiden tai toiminnan johtamiseksi, mutta senkin perimmäinen tarkoitus on muokata johdettavan käyttäytymistä palvelemaan organisaation päämäärää.

Johtamisen kolmas voima on välitön kehojen välinen fysiologinen synkronia. Työtä tehdään säännöllisesti yleensä pienryhmissä, joissa ihmisten autonomiset hermostot kytkeytyvät toisiinsa tahdosta riippumatta ja usein myös tiedostumatta. Toisin sanoen, johtaja vaikuttaa, halusi tai ei, johdettavien kehon tilaan ilman sanoja ja työn fyysisiä rakenteita. Sopivan aktiivinen ja levollinen johtaja voi rauhoittaa kiihtyneen ryhmän pelkällä läsnäolollaan, kun taas kiihtynyt tai lamaantunut johtaja tuo ryhmään päinvastaisen vaikutuksen sanomatta sanaakaan.

Sivuraide: johtajan kokema pelko

Parhaassa tapauksessa nämä kolme voimaa vievät johdettavia samaan suuntaan. Yleensä, kun organisaatio pyrkii uudella tavalla kohti päämääräänsä, siihen ryhdytään strategiaviestiä tai rakenteita muuttamalla. Johtamisen kolmas voima eli johtajan ammatillisen toimijuuden riittävä kehollinen ja kehojen välinen autonomia on tuntematon ja siten hyödyntämätön muutoksen voimavara. Hyvällä strategialla ja toimivilla rakenteilla ei saada parasta tulosta aikaan, jos esimerkiksi pelko on läsnä johtamisessa joko pelolla johtamisena tai johtajan kokemana pelkona.

Johtamisen kolmas voima eli johtajan ammatillisen toimijuuden riittävä kehollinen ja kehojen välinen autonomia on tuntematon ja siten hyödyntämätön muutoksen voimavara.

Pelokas johtaja on tabu. Vaikka pelko on tutkituin tunne ja johtamisesta on kirjoitettu hyllymetreittäin, johtajan kokemaa pelkoa on selvitetty vain vähän. Pelolla johtamista on käsitelty enemmän, mutta johtajan pelon kehollinen, siis kokemuksellinen ja kehojen välinen puoli työyhteisöjärjestelmässä on pitkälti tuntematon aihe.

Pelko on tässä yhteydessä tunnesana, jolla kuvataan johtajan kokemaa epävarmuutta yllättävässä tilanteessa. Yhtä hyvin voisi puhua stressistä tai ahdistuksesta. Kyse on elävän järjestelmän normaalista toiminnasta uuden havainnon edessä — johtajan muutosvastarinnasta — kun johtamisen rutiinit järkkyvät, sillä muutos vaikuttaa myös johtajaan itseensä, ei vain johdettaviin. Olennaista on kyetä tarkoituksenmukaisiin korjausliikkeisiin muutoksessa. Johtajan liian vetäytyvä, painostava tai mukautuva käyttäytyminen eivät ole johtamista, vaan toimintaa ilman toimijuutta (non-agentic action).

Toiminta ja sosiaalinen ympäristö muuttavat johdettavaa

Vaikka se, mitä ihminen on, voidaan analyyttisesti erottaa siitä, mitä hän tekee, ihmisen olemus muotoutuu jatkuvasti hänen toimintansa tuloksena. Kukaan ei ole ihan sama tänään kuin eilen. Käytännössä oleminen ja tekeminen kietoutuvat toisiinsa erottamattomasti. Se, mitä ihminen on, ohjaa hänen toimintaansa ja se, mitä hän tekee, muokkaa sitä, mitä hän on.

Huolimatta ihmisen pyrkimyksestä rutiininomaiseen toimintaan, hänen on sopeuduttava toimintaympäristön, kuten organisaation rakenteiden muutokseen. Tämä tarkoittaa jatkuvaa oppimista, joka muuttaa ihmistä. Yksilön olemus ja vuorovaikutus hänen toimintaympäristönsä kanssa muodostavat toimintasyklin, jossa kumpikin muokkaa toisiaan. Johdettavalla on myös johtamisen vaikutuksesta osin muotoutunut sosiaalinen ympäristö, työyhteisö, joka muokkaa häntä. ”Ryhmä tekee kaltaisekseen”, sanotaan.

Johtamisen tarkoitus on muuttaa johdettavan käyttäytymistä palvelemaan organisaation päämäärää. Mitä enemmän johdettava toimii organisaation toivomalla tavalla, sitä enemmän hän muuttuu myös ihmisenä. Työ sekä kehittää että kuluttaa ihmistä, mistä seuraa parhaimmillaan ihmisenä kasvamista, mutta valitettavasti myös työperäisiä sairauksia.

Entäpä itseorganisoituvat organisaatiot, muuttaako yhteisjohtajuus osallistujiaan?

Johtajuutta ei välttämättä tarvitse sitoa yksittäiseen henkilöön, johtajaan. Yhteisölliset johtajuuden mallit eivät kuitenkaan poista yksilöiden sopeutumisen tarvetta, vaikka he pystyvätkin osallistumaan päätöksentekoon yhdessä muiden kanssa. Toimintaympäristö, kuten kilpailijat tai asiakastarpeet muuttuvat jaetusta johtajuudesta huolimatta. Vaikka valta jakautuu tasaisemmin, ihmisyhteisön käyttäytymisen evoluutiossa muotoutunut ja ylisukupolvisesti siirtyvä dynamiikka muutosten edessä ei muutu edes yhteisellä päätöksellä.

Lauman rivit tiivistyvät epävarmuuden kasvaessa, mikä vähentää yksilöiden liikkumatilaa ja sen myötä yhteisön monimuotoisuutta. Epävarmuuden kasvaessa vaihtoehdot vähentyvät ja kuppikuntaisen vastakkainasettelun riski kasvaa —työyhteisö-järjestelmän bifurkaatio — jolloin epäviralliselle laumanjohtajuudelle ja sen seuraamiselle syntyy tilaus. Niin sanottu affektiivinen (kehon tilasta kertova) polarisaatio kuvaa tätä — ihmiset riitelevät, eivät asiat — ja tämä voi tapahtua jopa kokonaisen yhteiskunnan tasolla. Jos et ole meidän puolellamme, olet meitä vastaan. Erilaisuuden sietokyvyn laskiessa lähimmäisestä tulee omien ongelmien syntipukki ja lopulta vihollinen.

Pyrkiikö johtaminen muuttamaan johdettavan persoonaa?

Ihminen on bio-psyko-sosiaalinen kokonaisuus ja myös persoonallisuuden voidaan ajatella muodostuvan vastaavista kolmesta puolesta. Biologinen ulottuvuus liittyy perimään, joka välittää ihmiselle temperamentin eli tietynlaisia pysyviä luonteen taipumuksia. Persoonan psykologisella tasolla ovat ne yksilön uskomukset ja pyrkimykset, jotka ovat muokkautuneet erityisesti nuoruuden kokemusten myötä, mutta muuttuvat myöhemmälläkin iällä erityisesti elämän kriiseissä. Lisäksi yksilö käy jatkuvaa identiteettineuvottelua sosiaalisen ympäristönsä kanssa, jotta hän kokisi elämänsä tarinan riittävän eheänä ja merkityksellisenä. Persoonassa on perinnöllinen, kokemuksellinen ja narratiivinen puoli.

Itsen ja oman persoonan säilyttäminen — sekin on rutiini — on jokaisen luontainen pyrkimys, mutta se edellyttää joko (sosiaalisen) ympäristön muokkaamista itselle sopivaksi tai siirtymistä sellaiseen (sosiaaliseen) ympäristöön, jossa itseä tai persoonallisuutta ei kyseenalaisteta. Yksi keskeinen johtamisen ja yhteistyön kysymys onkin se, kuka työyhteisössä saa säilyttää persoonansa ja kenen tulee muuttua. Esimerkiksi toimitaanko työyhteisössä herkimmän vai suorasukaisimman ehdoilla?

Johtamisella tuskin kyetään vaikuttamaan temperamenttiin, mutta kielen avulla rakennetaan työn kulttuurista todellisuutta, kuten sitä, millainen toiminta on arvokasta. Strategiaviestillä pyritään muokkaamaan johdettavan persoonan tarinallista puolta ja sovittamaan sitä yhteen organisaation brändin kanssa. Johtaminen vaikuttaa myös suorasti ja epäsuorasti niihin kokemuksiin, joita johdettavalla on ja jotka muokkaavat hänen persoonaansa. Onnistuessaan johtaminen muuttaa myös psykologisella tasolla johdettavan persoonaa eli niitä uskomuksia ja arvoja, joiden mukaan johdettava toimii.

Itsensä määrittely

On selvää, että johtamisella pyritään muuttamaan johdettavaa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, vaikka niin usein ajatellaan, että ihannetilanteessa tai kauhukuvissa — näkökulmasta riippuen — johtaja määrittelee johdettavat mieleisekseen. Asia on oikeastaan päinvastoin: mitä voimakkaammin johdettava määrittelee itsensä, sitä parempi johdettava hän on, jos vain johtaja kestää tämän.

Itsensä määrittely ei tarkoita uhmakasta käyttäytymistä, mikä paremminkin kertoo siitä, että käyttäytymisen kiintopiste on itsen ulkopuolella. Itsensä määrittely ei myöskään ole jääräpäisyyttä, mikä ilmaisee joustamattomuutta ja kapeakatseisuutta. Itsensä määrittely tarkoittaa kykyä toimia omana itsenään samalla kun suo tämän oikeuden myös toisille. Itsensä määrittely tukee itseksi eriytymistä. Aivan kuten biomassasta eriytyneen solun solukalvo erottaa solun kaikesta muusta sen ympärillä, solukalvo myös yhdistää solun kaikkeen muuhun.

Itsensä määrittely tarkoittaa kykyä toimia omana itsenään samalla kun suo tämän oikeuden myös toisille.

Itsensä riittävästi määrittelevä johdettava on itsenäinen ja yhteistyökykyinen, myös stressaavissa tilanteissa. Hänessä on hankalissa tilanteissa riittävästi ”ahdistumatonta läsnäoloa”, kuten Edwin H. Friedman muotoili asian. Tällöin johdettava ei ole työpaikalla ”vain töissä”, vaan läsnä koko persoonallaan. Kysyessäni esihenkilöiltä, haluaisivatko he mieluummin johdettavan, joka kykenee kertomaan mielipiteensä tiukoissakin paikoissa vai niin sanotun yes-yes-johdettavan, joka aina myötäilee esihenkilöä, en muista kenenkään koskaan valinneen jälkimmäistä.

Sen sijaan olen usein kuullut esihenkilöiden puhuvan hankalaksi koetuista johdettavista ”voimakkaina persoonina”. Olen kyseenalaistanut ajatuksen, sillä yleensä kyse on, ei voimakkaasta, vaan stressaantuneesta johdettavasta, joka ilmentää epävarmuuttaan pitämällä voimakkaasti kiinni mielipiteestään. Tällöin esihenkilön on tunnistettava johdettavan kehon tilan – stressin – vaikutus omaan kehon tilaansa ja sen myötä johtamiseen eikä vastattava uhmakkaaseen käyttäytymiseen liiallisella myötäilyllä tai vastahyökkäyksellä. Myös johtaminen on jatkuvaa itsensä määrittelyä (sosiaalisen) ympäristön muutoksissa. Tämä on siis sitä johtamisen kolmatta voimaa, joka voidaan perustella tutkimuksella, mutta joka siitä huolimatta on edelleen tuntematon työelämässä.