Ajatukset

Esimies, onko rokotukset kunnossa?

Esimies, onko rokotukset kunnossa?

Kollegat kiinnostuivat aikanaan eräistä esimiesten koulutusmateriaaleistani. Mielelläni heitä autoin, mutta toivoin samalla, etteivät he vain ”rokottaisi” asiakkaita materiaaleilla, vaan kävisivät aiheen läpi perusteellisesti. Rokottamisella tarkoitan sitä, että aihetta ja aineistoja käsitellään asiakkaan kanssa vain pikaisen pintapuolisesti, jolloin tavatessani heidät myöhemmin, he toteavat tietävänsä jo asian ja kaipaavansa jotain uutta.

Tietysti pyysin kollegoja välttämään rokottamista siksi, etten joutuisi hankalaan tilanteeseen, kun minun täytyisi motivoida koulutukseen osallistujia uudelle kierrokselle jo käsitellyn (rokotetun) aiheen parissa. Näin en joutuisi kohtaamaan heille jo muodostunutta puutteellista ennakkokäsitystä aiheesta. Pahimmassa tapauksessa minun olisi jopa pitänyt vaihtaa koulutuspäivän aihetta, ettei asiakkaalle tarjottaisi samaa sisältöä kahteen kertaan. Aiheen vaihtamisella olisin joutunut pois oman asiantuntijuuteni vahvuusalueelta ja pian minä olisikin ollut se, joka kyselee koulutusmateriaaleja kollegoilta.

Koulutusmateriaalien lainaaminen kollegalta ei mielestäni johdu pelkästään konsulttien kiireestä tai laiskuudesta. Väitän, että kyse on laajemmasta ilmiöstä ja että mukana on myös koulutuksiin osallistuvien esimiesten "tietoimmuniteetin" vaikutus. Tietoimmuniteetti on syntynyt lukuisissa aiemmissa koulutuksissa saadun rokottamisen myötä. Tiedolla rokotettu esimies on kriittinen ja vaativa koulutuksessa esitetyn tiedon suhteen. Koko ajan pitäisi olla tarjolla jotain uutta.

Tiedolla rokotettu esimies ei kuitenkaan hyödynnä kovin hyvin tietämäänsä. Sen sijaan, että hän alkaisi viedä koulutuksessa saamaansa tietoa käytäntöön, hän mieluummin jatkaa johtamista entisellä tavalla ja käyttää energiansa hakeutumalla uuteen koulutukseen.

Mistä oikeasti on kysymys? Yksi selitys voisi olla johtamistrendien muodinomainen vaihtelu. On päästävä samaan koulutukseen, jossa muutkin käyvät. Peruste koulutukseen osallistumiseen ei ole työperäinen, vaan sosiaalinen paine: on oltava kuin muut. Toinen syy voisi olla uskomus, että johtajuus perustuu tiedon määrään. Siksi on lähes epätoivoisesti hankittava koko ajan lisää tietoa (ks. blogini Johtajuus asiantuntijuuden vankina). Lopputulos on molemmissa samankaltainen. Pintapuolinen raapaisu aiheesta on kuin rokotus, joka estää tiedon hyödyntämisen arjessa.

Ei riitä, että tietää, on myös pantava toimeen.

Vaikka esimiesten kouluttamiseen on panostettu reilusti, käytännön tulokset eivät useinkaan korreloi koulutuksen määrän kanssa. Yksi merkki tästä on aikaansaamista korostavan johtamiskirjallisuuden ilmestyminen markkinoille. Ei riitä, että tietää, on myös pantava toimeen.

Tiedon lisäämiseen keskittyminen voi joskus myös olla tekosyy ja este tarvittavien muutosten aikaansaamiselle. On helpompaa tavata koulutuksessa kollegoja kuin kohdata itsepäinen johdettava, jonka alisuoriutumiseen tai huonoon työkäyttäytymiseen pitäisi puuttua. On huojentavaa istahtaa kuuntelemaan sen sijaan, että kohtaisi työyhteisön ahdistavan sosiaalisen paineen muutostilanteessa.

Esimiehen henkilökohtaisessa kehittymisessä ja työyhteisön muutoksen johtamisessa tarvitaan tiedon ja välineiden lisäksi myös kykyä sietää ristiriitoja ja epävarmuutta. Epävarmuuden sietokyky on kuin fyysinen kunto, joka kehittyy tekemällä ja harjaantumalla. Myös itsetunnon kehittyminen syntyy nimenomaan kokemuksia, onnistumisia ja epäonnistumisia, reflektoiden. Oppiminen on tiedon soveltamista arkeen onnistuneesti.