Johtamisessa sivuutetaan edelleen etenkin niin sanottujen kielteisten tunteiden vaikutus niin omaan kuin muidenkin käyttäytymiseen. Tiedämme kuitenkin, että esimerkiksi johtajan kokema pelko heikentää johtamista ja organisaation tuloksellisuutta.
Päteväkin johtaja voi ahdistua työyhteisön tunnepurkauksen edessä, kuten liikelaitosjohtaja ja ylilääkäri Irja Korhonen kertoo: ”Kun piti viedä uusia työtapoja tiimissä läpi, ihmiset itkivät ja asiat väännettiin aivan toisiksi. Työntekijöiden tunnereaktiot olivat ällistyttäviä. Minä menen harvoin sanattomaksi, mutta muutaman kerran olin aika vähäsanainen ja ahdistunut.” Irja Korhonen (Kuntatyönantajalehti 2014).
Johtajan yhtenä tehtävänä on kyetä toimimaan järjen äänenä, kun työyhteisö on voimakkaan tunteen, kuten pelon tai vihan vallassa. Tehtävä ei ole helppo, sillä tunteet tarttuvat ja tunteiden kehollisuutta on vaikea kyseenalaistaa silloinkaan, kun järki tietää tunteiden olevan väärässä. Olipa uhka todellinen tai kuviteltu, niin esimerkiksi pelon tunne on yhtä voimakas kummassakin tapauksessa.
Työn imu ja työssä jaksaminen
Suomessa ensimmäinen johtajan kokemaan pelkoon liittyvä tutkimushanke toteutui Jyväskylän yliopistossa Työsuojelurahaston tuella vuosina 2016-2019 (Työsuojelurahasto 2016). Kyselyssä johtotehtäviin liittyvät huolenaiheet olivat huoli omasta epäonnistumisesta, vaikeuksien aiheuttamisesta muille sekä työn ja muun elämän epätasapainosta. Johtajan kokema huoli vähensi työn imua eli työhön uppoutumista, työlle omistautumista ja tarmokkuutta sekä ammatillista itsetuntoa.
Huolen lisääntyessä myös työuupumuksen kokemus, kyynisyys ja uupumusasteinen väsymys kasvoivat sekä ajatus johtotehtävästä luopumisesta. (Auvinen ym. 2019). Lisäksi organisaatio saattaa menettää voimavarojaan ja yksilö kenties hukkaa mahdollisuuden edetä työurallaan, kun johtajaksi halukas ja pätevä henkilö välttelee tehtävään ryhtymistä pelon vuoksi (Feldt 2018).
Ylimmän johdon pelko
Vuori ja Huy (2016) esittävät, että matkapuhelinyhtiö Nokian tapauksessa johdon jaettu pelon kokemus vääristi oikean tilannekuvan kertomista muille. Heidän mukaansa ylin johto pelkäsi kilpailijoita ja osakkeenomistajia, minkä seurauksena keskijohdolta vaadittiin enemmän, mutta samalla keskijohdolle ei annettu oikeaa kuvaa kilpailutilanteesta markkinoilla.
Keskijohdon pelko puolestaan syntyi ylimmän johdon vaatimuksista ja muualta organisaation sisältä, minkä seurauksena keskijohdon ylemmälle johdolle antama kuva teknologisesta suorituskyvystä oli epärealistisen myönteinen. Nokian kriisi oli seurausta pelon ohjaamasta käyttäytymisestä ja viestinnästä. (Vuori & Huy 2016).
Pelko vallan menettämisestä
Wisse ym. (2019) saivat tutkimuksessaan tukea ajatukselle, että vallan menettämisen pelko saattaa ohjata johtajaa käyttäytymään omaa asemaansa suojellen tavalla, joka ei enää palvele johdettavia tai organisaatiota. Lisäksi tulosten mukaan pelko sai johtajan takertumaan valtaansa muiden kustannuksella sitä kovemmin, mitä kilpaillummassa ympäristössä hän toimi. Wisse ym. (2019) ottavat esimerkiksi burmalaisen poliitikon ja puoluejohtajan, diplomaatin, kirjailijan sekä Nobel-palkitun ihmisoikeustaistelija Aung San Suu Kyin, joka vuonna 1991 julisti, että ”valta ei korruptoi, vaan pelko” vallan menettämisestä, ja joka on kriitikkojen mukaan luopunut periaatteistaan nyt vuosikymmenten jälkeen valtaan päästyään.
Väistämättä mieleen nousee myös Yhdysvaltain presidentin valintaprosessin mellakoiden yhteydessä käyty keskustelu affektiivisesta polarisaatiosta, jossa pelko ja viha koettiin merkittävänä eri toimijoiden käyttäytymistä ohjaavana tekijänä. Nyt riitelevät ihmiset, eivät asiat (YLE 2021).
Puuttuminen työn häiriöihin
Pelko saa esihenkilön arastelemaan ja välttelemään puuttumista kiusaamiseen ja vastuuttomaan työkäyttäytymiseen (Vartia ym. 2016), millä puolestaan Syväsen (2003) mukaan on kielteinen vaikutus toiminnan tehokkuuteen. Monet esihenkilöt kuitenkin välttelevät näiden työn häiriöiden puheeksi ottamista erityisesti siksi, ”että aihe koetaan araksi ja tunteita herättäväksi asiaksi, josta ei haluta puhua” (Vartia ym. 2016).
Asiakaskeskusteluissa on käynyt ilmi, ettei ole tavatonta, että esihenkilö jää vuorotteluvapaalle toivoen, että sijainen hoitaa ahdistavalta tuntuvan puuttumisen muita häiritsevään käyttäytymiseen. Kyse ei ole tiedon tai osaamisen puutteesta, vaan kyvyttömyydestä toimia stressaavassa tilanteessa, jonka on huomattu heikentävän yksilön harkintakykyä, koska aivojen resurssit ovat rajalliset (Kahneman 2012; Panksepp 1998).
Mitä esihenkilö voi tehdä?
Ymmärrys omien tunteiden vaikutuksesta johtamiseen sekä harjaantuminen hankaliin tilanteisiin voivat nostaa johtajan uudelle tasolle. Kehittymiseen tarvitaan hieman teoriatietoa, käytännön harjaantumista sekä halua kehittyä. Henkilökohtainen sparraus on oiva tapa saada tukea johtajana kehittymiselle.
Petri Ruotsalainen
Lähteet
Auvinen, E., Kilponen, K., Tsupari, H., Huhtala, M., Muotka, J. & Feldt, T. (2019) Johtotehtäviin liittyvät huolenaiheet korkeasti koulutetuilla johtajilla: selittäjät, seuraukset ja alaisten kokemukset. Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja.
Feldt, T., Tsupari, H., Kilponen, K., Auvinen, E., Huhtala, M., Muotka, J., Mauno, S. (2019) Miltä johtotehtävä tuntuisi? Johtotehtävien seurauksiin liittyvät huolenaiheet korkeasti koulutetuilla asiantuntijoilla, niiden selittäjät ja seuraukset. Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-7804-4 (luettu 4.1.2021)
Kahneman, D. 2012. Ajattelu nopeasti ja hitaasti. Kimmo Penttinen (suom.). Helsinki: Terra Cognita Oy.
Kuntatyönantajalehti (2014). Muutosvastarinnan taittaminen vie aikaa. Irja Korhosen haastattelu. https://www.kuntatyonantajalehti.fi/2014/6/muutosvastarinnan-taittaminen-vie-aikaa. Luettu 2.2.2021.
Panksepp, J. 1998. Affective neuroscience. New York, NY: Oxford University Press.
Työsuojelurahasto (2018) Taru Feldin haastattelu (haastattelija Huovila L.) Johtajuuteen sisältyy myös pelkoa. [online] https://tiedonsilta.fi/johtajuuteen-sisaltyy-myos-pelkoa/. Luettu 25.9.2020.
Vartia, M. Olin, N. Kalavainen, S. Joki, M. & Pahkin, K. (2016) Katkaise kiusaamisen kierre – Epäasiallisen kohtelun nollatoleranssin vahvistaminen työpaikalla. Työterveyslaitos. http://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131494/Katkaise%20kiusaamisen%20kierre.pdf?sequence=1&isAllowed=y/. Luettu 8.7.2019.
Vuori, T. O. & Huy, Q. N. (2016) Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. Administrative science quarterly, 61(1), pp. 9-51. doi:10.1177/0001839215606951.
Wisse, B., Rus, D., Keller, A. C. & Sleebos, E. (2019) “Fear of losing power corrupts those who wield it”: The combined effects of leader fear of losing power and competitive climate on leader self-serving behavior. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), pp. 742-755. doi:10.1080/1359432X.2019.1635584.
YLE (2021) https://yle.fi/uutiset/3-11734131 Luettu 31.5.2021